Je ziet ze regelmatig op congresdagen, vakbeurzen en netwerkbijeenkomsten in het land. En ik kom ze ook vaak tegen als ik een short break geboekt heb bij een bungalowpark, camping of hotel. Vaak liggen ze op tafel of op de televisie; naast zo’n plastic plantje. En meestal gedrukt op zo’n vaal papiertje.
Ik heb het over ‘De Enquête’; die ik vooral niet moet vergeten in te leveren na afloop van mijn vakantieverblijf. Maar ook congressen weten raad met ‘het papiertje’ en verzoeken ons vooral niet huiswaarts te keren zonder de enquête in te vullen. Het lijkt er vaak op dat de organisatie zich drukker maakt over de enquêteformulieren, dan dat men oog heeft voor de inhoud van de bijeenkomst en de performance van de spreker. En wat wordt er met de informatie gedaan?

Wat mij het meest irriteert zijn de stomme vragen die gaan over de kwaliteit van de organisatie, de medewerkers en de accommodatie. Onbegrijpelijk dat sommige vragen worden gesteld door professionele organisaties die als toeroperator en/of organisatie bureau specialist zijn op dit gebied.

En wordt er nou werkelijk iets gedaan met al die enquêtes? Mijn persoonlijke ervaringen is dat er wel veel energie gaat zitten in het voortraject om te komen tot het invullen van enquêtes. Maar als we zien wat er dan vervolgens mee gebeurt en welke consequenties dat heeft, dan beginnen de problemen. Op basis van mijn persoonlijke ervaringen maak ik onderscheid in twee groepen:

De beter georganiseerde organisaties (o.a. de ketens) kennen een procedure en gebruiken de uitkomsten van de enquête om deze te vertalen naar een soort kwalitatieve verbetering van hun product. Vaak is dit een intern gerichte vertaalslag. Aan de vergadertafel en onderling worden de problemen besproken; maar dit wordt maar zelden meegenomen in het begeleidingstraject richting de medewerkers van de organisatie. Dat resulteert in herhaling van telkens dezelfde signaleringen van klachten.

Men vergeet vaak de oplossing op te nemen in de bedrijfsprocessen. Er is een verandering van managementvaardigheden nodig, die inspeelt op gedragsverandering door medewerkers van de organisatie ter verbetering van het product. Tussen branches zijn er grote verschillen hoe veranderingsmanagement wordt ingezet ter verbetering van de bedrijfvoering. De automotive industrie is een goed voorbeeld. Hier heeft men de zaakjes behoorlijk op orde. Een onderdeel hiervan is benchmarking van de behaalde resultaten. Nu kunnen we dat binnen de dagrecreatie wel vergeten, want daar durft men op geen enkele manier cijfers te delen. En als de cijfers wel openbaar worden, daar heb je voor de interpretatie wel een paar korreltjes zout nodig.

De tweede groep zijn de MKB-ers. Zij organiseren hun enquête vaak op eigen houtje via een software toepassing (boekingssysteem) of een internetmodule om gasten te vragen om hun oordeel. Ook kan men via een tussenpersoon, in hap klare brokken, uitkomsten per e-mail ontvangen. Deze dienstverleners nemen de ondernemer het veldwerk uit handen. Maar als je dan vraagt: “Wat doen jullie met de enquete?”, dan is het meest voorkomende antwoord: “Ik heb er naar gekeken.” of “Ik heb nog geen tijd gehad deze week.”. Het heeft gewoon geen prioriteit, veel MKB-ers missen de benodigde kennis, en enquêteren wordt vaak gezien wordt als ‘het lastig vallen van de gast’.

De MKB-bedrijven staan al onder druk en hebben het gevoel geen tijd te hebben voor deze materie. Nu pakt de consument zelf het initiatief op. Het internet biedt steeds meer mogelijkheden om ervaringen te delen, o.a. via social media. De gast schrijft nu zelf zijn verhaal en publiceert deze. Er wordt over het bedrijf gesproken in goede en kwade zin. De ondernemers zijn de regie op deze websites helemaal kwijt. Misschien kun je toch beter de enquêtetool serieus nemen en inzetten voor beoordelen van je eigen prestaties en het opvangen van signalen van je klant. Zo pas je de enquête als verbeterinstrument toe.

Management probleem
Uitkomsten van enquêtes geven vaak andere resultaten en uitkomsten dan men verwacht. Op basis van een aantal constateringen kan men vaststellen of er bijvoorbeeld een managementprobleem is. Ook kan men verschillende lagen binnen de organisatie waarderen en kan men stemmingen in negatieve en positieve zin t.o.v. de verschillende periodes vaststellen. Tevens binnen kan men benchmarking toepassen t.a.v. de gastbelevenis tussen de verschillende deelnemers. Het belangrijkst is om eerst binnen de organisatie vast te stellen wat het doel van een enquête überhaupt moet zijn. Nu heerst het beeld dat er op Ad Hoc basis gewerkt wordt en het niet echt onderdeel uitmaakt van de gastbelevenis. Een gemiste kans. Het is maar waar je de prioriteiten legt.